Come fare un Business Plan: guida pratica (secondo le linee guida ODCEC Milano)

Come fare un Business Plan: Quando un commercialista o un imprenditore cerca “come fare un Business Plan”, di solito sta inseguendo un obiettivo molto concreto: ottenere un finanziamento, presentarsi a un investitore, pianificare una crescita (o un cambio di rotta), oppure mettere ordine nella gestione e nel controllo.

Il punto è che un Business Plan davvero utile non è un documento “da consegnare”, ma un processo: parte dalla strategia, si traduce in azioni e numeri, e soprattutto prevede come monitorare nel tempo se l’azienda sta andando dove aveva promesso di andare.

Le linee guida dell’ODCEC di Milano lo dicono in modo chiaro: il Business Plan è una descrizione quali-quantitativa del percorso che l’impresa intende intraprendere “per passare dall’attuale posizionamento strategico ad un posizionamento strategico desiderato” e di come intende monitorare i fattori che consentono di raggiungere l’obiettivo.

In questa guida vedremo come costruirlo passo dopo passo seguendo l’impostazione data dall’ODCEC di Milano.

Oltre alla guida trovi anche la possibilità di utilizzare un modello Excel “app-like” pensato per: scenari BASE/STRESS/WORST, tesoreria mensile, DSCR, controlli di quadratura e una sintesi già impaginata per la stampa/PDF.

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Come fare Business Plan Excel: modello Excel facile da usare per redigere Business Plan

Di seguito mettiamo a disposizione un foglio excel gratuito utile in fase di realizzazione del Business Plan numerico.

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Business Plan Excel

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Business plan cos è?

Un business plan (o piano d’impresa) è un documento strategico e operativo che descrive in modo organico il modello di business, gli obiettivi e le azioni con cui un’impresa intende raggiungerli, traducendo la visione imprenditoriale in un percorso concreto e misurabile.

In pratica, il business plan mette nero su bianco che cosa l’azienda offre (prodotti o servizi), a chi si rivolge (target e mercato), come genera valore e vantaggio competitivo (posizionamento e strategia commerciale) e, soprattutto, con quali numeri: investimenti, costi, ricavi attesi, margini, flussi di cassa e fabbisogno finanziario.

Per questo è uno strumento essenziale sia per la gestione interna — perché consente di pianificare risorse, tempi e priorità — sia in ottica esterna, quando serve presentare il progetto a banche, investitori o bandi, dimostrando la sostenibilità economico-finanziaria dell’iniziativa e la capacità dell’impresa di generare risultati nel tempo.

Come fare un Business Plan: A chi è destinato?

Un errore tipico è scriverlo come fosse una brochure. In realtà, cambia tutto a seconda del lettore:

• Banca / Confidi / Fondo di Garanzia: vuole capire sostenibilità del debito, rischio, fabbisogno finanziario, coerenza dei numeri, e capacità di monitoraggio.
• Investitore: guarda scalabilità, margini, vantaggio competitivo, governance, percorso di crescita.
• Imprenditore: ha bisogno di uno strumento operativo per decidere, misurare scostamenti e correggere.

Le linee guida ODCEC insistono proprio sulla necessità di dare al documento “la sua giusta collocazione” e di mantenerlo snello ed essenziale, organizzando l’analisi in macro-capitoli (scenario, posizionamento, numeri, banca/monitoraggio).

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Come fare un Business Plan: L’analisi di scenario

La prima sezione del Business Plan è lo scenario di riferimento. È anche la più delicata, perché qui si annida la differenza tra un piano credibile e un piano “ottimistico”.

L’ODCEC evidenzia un equivoco ricorrente: non serve “uno” scenario, ma una serie di scenari possibili; quello di riferimento sarà il più probabile, ma vanno studiate anche le alternative che l’impresa potrebbe affrontare.

Uno scenario senza assunzioni esplicite è un racconto, non un Business Plan.

Nelle linee guida si insiste sulla trasparenza: le divergenze tra stime interne e dati esterni devono essere giustificate e l’esposizione delle assumptions è un elemento di trasparenza “fondamentale”; se le assunzioni cambiano in modo rilevante, il BP va aggiornato.

Come creare un Business Plan: i possibili scenari

L’impostazione suggerita è estremamente utile anche in pratica:

• Scenario principale (con disclosure degli elementi fondamentali e impegno a monitorare la permanenza delle assumptions),
• Scenario di stress test (con regole di intervento per mitigare l’evento negativo),
• eventuale worst case per valutare l’adeguatezza dei mezzi propri.

In ciascuno scenario, andrebbe descritto con chiarezza: le assumptions e dove “perdono validità”, la formazione del valore (economico), l’andamento dei flussi (finanziario) e i rischi (aspetti aleatori).

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Come redigere un business plan: Analizzare il posizionamento strategico attuale (dati, governance, organizzazione)

Come fare un Business Plan: La parte strategica non deve essere “autocelebrativa”: deve aiutare il lettore a capire come l’azienda crea valore oggi e quali sono i vincoli reali (mercato, concorrenza, capacità produttiva, persone, governance).

Le linee guida dedicano attenzione anche alla differenza tra governance “giuridica” e governance “effettiva” e chiedono un giudizio critico sull’adeguatezza della governance e dell’organizzazione rispetto agli obiettivi, includendo ruoli e “vuoti/sovrapposizioni”.

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Come fare un Business Plan: strategia, azioni e risorse

Una volta chiarito l’“as is”, si passa all’“to be”: il posizionamento strategico desiderato è la “meta” del percorso.

L’ODCEC suggerisce di tradurre la strategia in azioni e poi in risorse/investimenti/costi: è il passaggio che separa un piano “ispirazionale” da un piano realizzabile.
Per individuare e organizzare le azioni, vengono richiamati anche strumenti come Balanced Scorecard, Business Model Canvas e Fattori critici di successo.

In ogni azione strategica deve avere almeno tre ancoraggi nel BP:

1. effetto atteso (commerciale/operativo),
2. risorse necessarie (persone, investimenti, tempi),
3. impatto nei numeri (conto economico, stato patrimoniale, cassa).

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Come fare un Business Plan: Il quadro economico-finanziario, ecco come rendere credibili le proiezioni

Qui molti Business Plan falliscono, non perché i numeri siano “brutti”, ma perché non sono dimostrabili.

Business Plan: Dare ai prospetti una forma “leggibile” per banche e investitori

A livello metodologico, l’ODCEC ritiene auspicabile che i documenti pro-forma seguano best practice internazionali: grandezze come EBITDA, EBIT, Working Capital, Capex aiutano il confronto immediato su cassa operativa, PFN e marginalità.
Vengono anche suggeriti schemi di conto economico riclassificati (valore aggiunto/EBITDA/EBIT, e schema con separazione costi variabili/fissi per il margine di contribuzione).

Attendibilità: storico, trend, benchmark

Per un’azienda esistente, “la stella polare” è il dato storico: serve una serie su più anni per capire dinamiche e trend; in presenza di discontinuità, a volte occorre normalizzare o interrompere la serie per non usare dati non omogenei che fuorviano il lettore.

E per rendere credibili le ipotesi, l’ODCEC raccomanda benchmark su aziende simili per modello di business, non semplicemente competitor locali, stesso ATECO o stessa dimensione: modalità diverse di creazione del valore producono strutture di costo e marginalità molto diverse.

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Come fare un Business Plan: Monitoraggio e aggiornamento

Un Business Plan scritto bene ma non monitorato è un costo, non un investimento. Nelle linee guida si ribadisce che non può essere un documento “a sé stante” con l’unico scopo di trovare finanziatori: è l’inizio di un processo gestionale che trova nell’analisi periodica della performance la dimostrazione del raggiungimento degli obiettivi.

Molto utile anche l’approccio “comply or explain”: conformarsi ai principi esposti o spiegare perché non è possibile farlo, così il lettore verifica completezza e motivazioni delle eventuali omissioni.

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Business Plan “per la banca”: cosa cambia (e cosa non deve mancare)

Quando il piano è destinato al credito, serve una lettura esterna chiara: l’obiettivo è agevolare comprensione e integrazione nel processo di analisi e concessione dei finanziamenti, anche in coerenza con prassi e standard (richiamati nelle linee guida).

Come fare un Business Plan: i contenuti che la banca si aspetta

L’ODCEC schematizza bene i punti di attenzione: in primo luogo occorre inserire dati e cenni storici, note su business e mercato e assetto organizzativo e proprietario.
Successivamente occorre effettuare un’analisi bilancio storico con indicatori di allerta su merito creditizio e continuità aziendale.

Centrale Rischi e DSCR: due “parole chiave” per dialogare col credito

Le linee guida ricordano che nelle valutazioni (ad esempio lato Fondo di Garanzia) non si guarda solo al bilancio storico: conta anche il “modulo andamentale” basato su Centrale Rischi (utilizzo linee, sconfinamenti e permanenze). Per questo, associare al business plan lo studio della Centrale Rischi “garantirebbe un deciso salto di qualità”.

E, in ottica Codice della Crisi, viene rimarcata la centralità del DSCR come indicatore principe per interloquire con il mondo del credito e dimostrare che il debito è sostenibile secondo le assumptions del piano.

Un BP “bancabile” è coerente con l’idea di credit monitoring

L’ODCEC collega il tema del monitoraggio al contesto regolamentare e richiama il ruolo del “credit monitoring” (con un parallelo nel controllo strategico e nel reporting condiviso impresa-banca), per favorire comunicazione e corretta gestione del rapporto.

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Area FAQ

Quanto deve essere lungo un Business Plan?

Non esiste una “lunghezza standard”: dipende da obiettivo e destinatario (banca, investitore, uso interno). In pratica, un Business Plan efficace è quello che riesce a spiegare in modo chiaro (e verificabile) scenario, strategia, azioni e numeri, restando snello. Le linee guida ODCEC Milano raccomandano infatti un documento essenziale, organizzato per macro-capitoli, e soprattutto basato su assunzioni esplicite e monitoraggio nel tempo.

Quali sezioni non possono mancare in un Business Plan “fatto bene”?

Uno schema completo include: scenario (anche con stress test), analisi del posizionamento attuale, posizionamento desiderato con azioni/risorse, prospetti economico-finanziari (conto economico, stato patrimoniale, rendiconto finanziario e/o cash flow), e una parte di monitoraggio/credit monitoring. È l’impostazione indicata anche dall’ODCEC Milano: dal contesto competitivo fino al sistema di controllo per verificare il percorso.

Che differenza c’è tra Business Plan per uso interno e Business Plan per la banca?

Il piano interno serve soprattutto a guidare le decisioni e a misurare gli scostamenti (pianificazione e controllo). Quello “per la banca” deve essere leggibile in ottica di merito creditizio: evidenzia fabbisogno finanziario, sostenibilità del debito, andamento dei flussi di cassa e strumenti di monitoraggio. Le linee guida ODCEC sottolineano la necessità che il BP agevoli la comprensione e l’integrazione nel processo di analisi del credito.

Il DSCR va sempre inserito nel Business Plan?

Quando il Business Plan è finalizzato a finanziamenti o ristrutturazioni del debito, il DSCR è uno degli indicatori chiave per dimostrare la sostenibilità del servizio del debito secondo le assunzioni del piano. ODCEC Milano richiama esplicitamente il DSCR come indicatore “principe” nel dialogo con il credito in ottica di valutazione della sostenibilità.

Perché è importante mensilizzare il cash flow (almeno in certe aziende)?

Perché un piano annuale può “tornare” a fine esercizio ma nascondere picchi di fabbisogno di liquidità durante l’anno (stagionalità, investimenti, incassi dilazionati). Le linee guida ODCEC segnalano proprio questo rischio metodologico e raccomandano lo sviluppo finanziario mensile quando serve a evitare letture fuorvianti.

Ogni quanto va aggiornato un Business Plan?

Ogni volta che cambiano in modo significativo le assunzioni o il contesto. ODCEC Milano evidenzia che l’esplicitazione delle assumptions è fondamentale e che il BP va aggiornato se le assunzioni cambiano sensibilmente; inoltre il Business Plan è visto come strumento “rolling”, collegato alla tesoreria e al controllo.

Ti consiglio di leggere il nostro articolo sugli adeguati assetti amministrativi, organizzativi e contabili.